3月31日，北京中關(guān)村家樂福正式關(guān)門歇業(yè)。

這家經(jīng)營了18年的家樂福大賣場，占地3.2萬平方米，曾是家樂福在亞洲規(guī)模最大的旗艦店。消費者們依稀記得2004年開業(yè)時的盛況，“當(dāng)時可是當(dāng)旅游景點去逛的……”“逛家樂福就和逛街一樣……”

《財經(jīng)》記者在關(guān)店前走訪了這家超級大賣場，彼時大部分生鮮、冷凍貨柜已是空空蕩蕩，部分包裝食品飲料、百貨等待最后被清倉，商場條幅上寫著“家樂福期待與您相約未來”，但沒人知道，未來指的是什么時候。

 一位結(jié)賬臺前的員工告訴《財經(jīng)》記者，他們收到的通知是，賣場隨中關(guān)村廣場一起升級改造。員工們尚不清楚改造為何意思，未來會不會重新開放?！岸悸犝f是和其他店一樣，付不起租金了?！?/span>

中關(guān)村家樂福關(guān)店并非孤例。近幾年，曾經(jīng)為大眾熟知的大賣場品牌一個接一個地關(guān)店退場。

韓國樂天瑪特、西班牙迪亞天天、法國歐尚、英國樂購?fù)顺鲋袊袌?，泰國卜蜂蓮花在中國大?guī)模撤店并從香港退市，中國本土超市品牌好又多接連關(guān)店，中國業(yè)務(wù)無起色的家樂福、麥德龍被蘇寧、物美接手，近幾年家樂福、沃爾瑪亦被迫連續(xù)關(guān)店……以賣場模式為代表的傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)，似乎已經(jīng)走到懸崖邊。

不少零售業(yè)人士告訴《財經(jīng)》記者，包括大賣場在內(nèi)的傳統(tǒng)百貨超市普遍粗放的運營方式不靈了，占據(jù)有利位置再請個好店長就能賺錢的紅利期早已過去。來自綜合電商、生鮮電商、社區(qū)團購的外部壓力擊潰了傳統(tǒng)超市曾經(jīng)的優(yōu)勢，這些線下業(yè)態(tài)內(nèi)在盈利模式、選品管理的落后也逐一暴露。

大賣場的衰落甚至改變了城市商業(yè)格局。在過去，一個家樂福、沃爾瑪這樣的大賣場往往能成為方圓幾公里內(nèi)的社區(qū)商業(yè)中心，以至通往各個小區(qū)的“免費班車”一度成為大賣場的標(biāo)配。如今，各種占地面積較小的便利店、社區(qū)生鮮店瓜分了大賣場的客流，把“集中式”的商業(yè)布局改成了“分布式”。

這樣的變化，不僅讓大賣場舉步維艱，更連累了那些依附于大賣場的周邊業(yè)態(tài)。中關(guān)村家樂福大賣場位于一個龐大的地下商業(yè)街中心，附近有百余家銷售服裝、鞋帽、被單、鍋具、小零食的小店和餐飲店。隨著家樂福的落幕，這些店也將全部歇業(yè)。一些店門口“撤店清倉、賠錢狂甩”等字樣分外醒目。

△依附中關(guān)村家樂福的百余家商鋪面臨撤店。攝影/馬霖

這些店面中，少數(shù)店面在其他賣場或百貨商場有分店，員工和檔口可以跟著過去，其余不少店是獨立業(yè)者，經(jīng)營的是單店小本生意，其中一家羊毛衫店老板憂心忡忡地告訴《財經(jīng)》記者，賣到3月31日就閉店，去哪里還沒有著落。

零售專家萬明治對《財經(jīng)》記者表示，沃爾瑪、家樂福等傳統(tǒng)大賣場逐步退出市場是必然趨勢，這也已經(jīng)是業(yè)內(nèi)共識。

零售咨詢機構(gòu)超市幫創(chuàng)始人吳軍生曾在多家超市公司積累了豐富的工作經(jīng)驗，他認(rèn)為，2022年或許會是傳統(tǒng)超市關(guān)店最集中的一年。

處于巨大商業(yè)慣性中的傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)，如何避免成為撞上冰山的巨輪？

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傳統(tǒng)超市的潰敗

傳統(tǒng)超市包括了俗稱大賣場的大型綜合超市，以及中型綜合超市和小型綜合超市。

大賣場的面積普遍超過6000平方米，銷售蔬果生鮮食品、包裝食品飲料、生活日用品、服裝、家用電器等。中型綜合超市指2000平方米-6000平方米的綜合百貨超市，小型綜合超市則指2000平米以下的綜合百貨超市。中型綜合超市和小型綜合超市銷售的產(chǎn)品數(shù)量比大賣場少一些，但品類與大賣場差不多。

在過去十年間，家樂福、沃爾瑪、家家悅、人人樂、高鑫零售旗下大潤發(fā)、天虹等大賣場業(yè)態(tài)受到的沖擊最為猛烈，衰落明顯。

2012年O2O模式（線上下單、線下履約）興起，大賣場就開始遭受沖擊。近幾年綜合電商紛紛推出生鮮百貨的即時到家配送業(yè)務(wù)，叮咚買菜、每日優(yōu)鮮等采用前置倉模式的生鮮電商也搶占了不少超市份額。2020年以來，因疫情而崛起的社區(qū)團購進一步加劇了競爭。除了上述原因，各類圍繞社區(qū)需求出現(xiàn)的中小型超市，也分流了不少大賣場的客流。

2022年伊始，家樂福在全國至少有4家門店宣布閉店，且都是經(jīng)營了近20年的老店。2021年，家樂福在全國至少關(guān)閉了20家店。

就在中關(guān)村家樂福門店宣布關(guān)閉之前，2月24日，廣州一家經(jīng)營了近20年的沃爾瑪賣場關(guān)門歇業(yè)。2021年，沃爾瑪在中國關(guān)閉了30多家大賣場，就連沃爾瑪落于深圳的中國首店，也在2021年末關(guān)閉了。

大部分賣場關(guān)店的直接原因是租期已至，付不起租金了。一般賣場的租期在10年-20年之間，經(jīng)歷了超市行業(yè)黃金20年的賣場，租約正逐步到期。

有零售業(yè)者告訴《財經(jīng)》記者，如今續(xù)約，店租至少三倍起價，人工成本也比十幾年前漲了四五倍，銷售額還在不斷下降，造成了“老的賣場續(xù)不起，其他超市也租不起”的局面。雖然沒有權(quán)威數(shù)據(jù)統(tǒng)計，但時不時能夠看到一些城市商鋪空置的報道。

據(jù)Wind的統(tǒng)計，自2011年起，A股連鎖超市企業(yè)增長率從2011年的15%以上陡然下滑，2016年起有一定程度回升，直至2020年跌到僅10%。

△圖表來源：wind

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2021超市業(yè)態(tài)調(diào)查快報》顯示，2021年，67.1%的超市企業(yè)銷售額同比下降，72.2%的企業(yè)凈利潤同比下降，68.39%的企業(yè)客流量同比下降。 

從財報數(shù)據(jù)看，沃爾瑪截至2022年1月的四季度中國區(qū)運營利潤、毛利率均有下滑。其中國區(qū)四季度銷售額增長近27%，主要是由山姆會員店這一與傳統(tǒng)超市不同的業(yè)態(tài)帶動的。零售業(yè)人士預(yù)計，沃爾瑪在中國經(jīng)營的傳統(tǒng)大賣場業(yè)務(wù)2021年銷售額下滑了20%-30%。                            

一些企業(yè)雖然尚未披露2021年全年財務(wù)預(yù)告，但從這些公司最近一次披露的數(shù)據(jù)看，業(yè)績同樣慘淡。

被蘇寧收購80%股權(quán)的家樂福2021上半年虧損7.7億元。主營大潤發(fā)超市的高鑫零售截至2021年9月末的半年里凈利下滑了86%，如果剔除租金收入，下滑幅度更加慘烈。

步步高2021年前三個季度營收均下滑；天虹股份同樣不理想，2021年營收增長的前提是2020年經(jīng)歷了營收大跌，且營收增長幅度無法彌補跌幅。

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傳統(tǒng)百貨超市為何衰落？

對消費者來說，包括大賣場在內(nèi)的傳統(tǒng)百貨超市曾經(jīng)最大的吸引力是商品齊全，消費者可以一次買到采購清單上的所有商品，且這些商品價格實惠，質(zhì)量有保證。然而，在線上消費如此普及的今天，上述優(yōu)勢已經(jīng)喪失殆盡。此外，線上平臺還提供賣場沒有的配送服務(wù)。

大賣場的輻射能力也已減弱，特別是在一二線城市。隨著經(jīng)濟發(fā)展，城市內(nèi)部往往發(fā)展出多個商圈，各商圈聚集了豐富的商場、超市等消費場所，如今一個大賣場的輻射能力已經(jīng)從3公里-5公里降低至不足1.5公里。擁堵又造成了賣場輻射能力進一步降低，銷量自然下降。

支撐大賣場利潤的多種品類也被其他渠道分流了。賣場內(nèi)除了生鮮食品，還有百貨、家電、服裝、個護美妝等，這些品類已經(jīng)通通被選擇更豐富、消費畫像更精準(zhǔn)的線上線下店分流，賣場唯一剩下的高頻商品只剩生鮮。然而，對于傳統(tǒng)超市來說，生鮮只是引流器，傳統(tǒng)超市內(nèi)銷售的大量標(biāo)品（包裝、品相、質(zhì)量、規(guī)格完全相同,可一次性大批量生產(chǎn)的商品）才是盈利點。標(biāo)品銷量下降，加劇了傳統(tǒng)超市的危機。

近幾年，大賣場在嘗試自救，其中的一個改革方向是從店面大小入手，關(guān)閉大店，開小店，沃爾瑪和家樂福都曾做過此類嘗試。目前高鑫零售擁有的大潤發(fā)超市、被蘇寧收購后的蘇寧家樂福還在嘗試中小超市模式。

但是，萬明治認(rèn)為，僅改變大小是“換湯不換藥”，盈利模式依然模糊，拼不過電商。中小型超市上市公司表現(xiàn)平平，就是一個例證。

大賣場的另一個盈利點是收取周邊商店街的租金，賣場轉(zhuǎn)型至中小型超市后，也相應(yīng)地失去了這項盈利點。

長期以來，傳統(tǒng)大賣場和中小型超市還向供應(yīng)商收取一系列費用，這是它們的又一盈利模式，在激烈的市場競爭中，這種盈利模式已難以為繼。    

利用自身的市場優(yōu)勢地位，沃爾瑪和家樂福曾率先在中國市場向供應(yīng)商收取入場費、上架費、陳列費、堆頭費等，中國本土超市也基本沿用這種收費方式。各種費用使得經(jīng)銷商承擔(dān)的成本增加近50%，線下商品價格和線上比毫無優(yōu)勢，消費者自然會轉(zhuǎn)到線上。

這種向供應(yīng)商、品牌商、廠商收取費用的模式也叫作“上游盈利模式”，不管賣不賣得出去，先收費，最終賣不出的庫存再退給供應(yīng)商。

與“上游盈利模式”對應(yīng)的是“下游盈利模式”，也稱買手制，目前中國市場上運營的山姆會員店、開市客（Costco）會員店、奧樂齊（Aldi）折扣店都采用買手制，它們從經(jīng)銷商、品牌商采購商品，不收取入場費、上架費等，對所有商品的銷售負(fù)責(zé)。

△山姆會員店 圖源：網(wǎng)絡(luò)

采用買手制的超市品牌往往對產(chǎn)品更苛刻，精挑細選。因為掙的是顧客的錢，而非經(jīng)銷商、品牌商的錢，因此必須性價比高，產(chǎn)品對路。電商平臺所采用的采銷制度也類似于買手制。

“傳統(tǒng)超市不采用買手制，就只是一個貨架管理者，面對電商、折扣店、會員店的沖擊，是沒有任何戰(zhàn)斗力的?！比f明治表示。

一些地方超市品牌依賴當(dāng)?shù)厝说南M慣性，活得還不錯，例如做300平方米左右社區(qū)超市的四川紅旗連鎖等。但是，萬明治認(rèn)為，這些超市企業(yè)同樣孱弱?！俺心芊翊婊?，和規(guī)模大小無關(guān)，想賣的東西多你就得大一點，賣的東西少你就少一點，關(guān)鍵還是你的盈利模式是否健康。”

商品力、服務(wù)能力弱，是傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)被拋棄的重要原因。

對于北京知春路華潤萬家超市的閉店，周圍不少居民并不感到意外。這家華潤萬家超市占地幾千平方米，輻射了周圍至少十個小區(qū)，按道理客源還算充足。但2022年2月末，和其他傳統(tǒng)超市一樣，因租約到期，租金沒談攏，這家開了十年以上的老店被迫關(guān)門歇業(yè)。

社區(qū)附近綜合超市的一大主力是附近已經(jīng)退休和年紀(jì)稍長的居民，年輕人相當(dāng)一部分消費已經(jīng)被線上搶去。一位幾乎每天都去華潤萬家的退休居民表示，她覺得這家超市的管理并不好，例如會出現(xiàn)“壞水果和好水果堆在一起，店員不及時分揀”“經(jīng)常把壞水果藏在好水果中搭售”等情況。

對于也有線下消費訴求的年輕人，這家華潤萬家的問題和大多數(shù)傳統(tǒng)超市一樣，選品實在不吸引人，年輕人即使光顧，也挑不到多少心儀商品。

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什么樣的超市能存活？

實體零售依然具有生命力。

線下超市門店能夠天然地輻射到周圍的社區(qū)和商圈，意味著線下比線上的流量更便宜，線下模式也具有便利性，消費者需要超市這樣更有人情味的消費場所，便利店和社區(qū)生鮮小店活得不錯，就是一個例證。

新渠道研究所創(chuàng)始人任小東告訴《財經(jīng)》記者，線下零售實體流量依然占據(jù)品牌流量總體的60%，包括大型綜合超市、中小型超市、便利店、餐飲店、各類品類商品的門店等。電商搜索式流量占據(jù)總流量的20%~30%，直播電商，社交電商、社群電商等需要主播、明星、小區(qū)團長推薦的推薦式流量占據(jù)10%~15%。其余為來自廣告、品牌名稱、品牌Logo等的注意力流量。

雖然線下超市業(yè)態(tài)被線上蠶食，但實際上其線上競爭者們也處于膠著中，叮咚買菜、每日優(yōu)鮮還虧損著，補貼大戰(zhàn)過后的各社區(qū)團購企業(yè)或已自身難保，或大幅收縮業(yè)務(wù)。線下零售面臨外在壓力，但危機更多來自內(nèi)部。

任小東表示，消費者的購物習(xí)慣早已被各大綜合電商、社群電商、直播電商不可逆地改變了，但大賣場的服務(wù)能力依然沒有改變，超市業(yè)態(tài)需要重新思考它的每個商業(yè)要素，調(diào)整為健康的盈利模式，重視選品，重視高效率的周轉(zhuǎn)。  

超市首先應(yīng)該從入場費模式調(diào)整為買手制，對商品負(fù)責(zé)，與供應(yīng)商建立合作關(guān)系，共同探討商品賣點、消費圈層、營銷活動如何產(chǎn)生銷量，不能因為供應(yīng)商談判實力高、采購人員跟自己有私人關(guān)系，就選擇這一供應(yīng)商。

其次，繼續(xù)做線上線下一體化，消費者平常在哪個渠道購物，就在哪個渠道布局。《2021超市業(yè)態(tài)調(diào)查快報》顯示，雖然大量超市企業(yè)銷售額下降，但78.5%的企業(yè)線上銷售額同比增長，2022年超市企業(yè)的工作重點包括全渠道拓展業(yè)務(wù)、線上線下深度融合、采購渠道優(yōu)化、自由商品開發(fā)、門店數(shù)字化改造提高效率等。

從業(yè)態(tài)模式來看，打破了進場費魔咒，降低供應(yīng)商賬期的會員店、折扣店業(yè)態(tài)符合當(dāng)下消費趨勢，也是零售業(yè)認(rèn)可的模式和方向。

以開市客、山姆為代表的會員店模式，消費對象是有車家庭，盈利依靠收取會員費。以奧樂齊為代表的折扣店模式符合消費者對質(zhì)優(yōu)價廉產(chǎn)品的需求，折扣店的盈利主要依靠大量采買，薄利多銷。中國零售業(yè)者也非常推崇日本的唐吉柯德折扣連鎖店，認(rèn)為可以借鑒其成功路徑。

在高端超市“超級物種”上折戟的永輝站在了這一波會員店、折扣店熱潮的潮頭，業(yè)內(nèi)對永輝的嘗試褒貶不一：一方面永輝確實在做新的業(yè)態(tài)，其新店面也迎來了久違的消費人流，但由于選品依然沒有獨特性，其長期發(fā)展能力尚需觀察。萬明治表示，永輝雖然做的是會員店，但因為難以收取會員費，實際上是折扣店。

目前看來，盒馬鮮生可能是摒棄最多傳統(tǒng)超市弊病、成長可能性最大的超市品牌。盒馬采用買手制，不收進場費、堆頭費等，其會員店是真實會員。在選品上，盒馬的標(biāo)準(zhǔn)更嚴(yán)格，迎合年輕人，只看品牌帶貨量，是很多新興品牌的試煉場。盒馬尤其注重審美，至少形成了一以貫之的選品風(fēng)格，如果食品包裝太土，就算味道好，也很難被選中。

△圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

但是，自2016年開出首店以來，盒馬一直沒能實現(xiàn)整體盈利，尚未在商業(yè)模式上證明自己。

吳軍生對超市業(yè)態(tài)的未來持樂觀態(tài)度，但也承認(rèn)如今傳統(tǒng)超市業(yè)的問題在于運營、商品管理、營銷專業(yè)度不夠。

“不是說顧客丟掉了我們，而是我們沒有真正去經(jīng)營顧客。”他認(rèn)為，從商品結(jié)構(gòu)來講，傳統(tǒng)超市賣場沒有滿足消費需求，超市需要走出去，做全球選品，從民生基礎(chǔ)品、網(wǎng)紅爆品、季節(jié)性商品等入手，而不是坐等供應(yīng)商上門談生意。

比起銷售各類百貨、服裝、護膚品、家電的綜合品類超市，不少零售業(yè)者更看好專注于單一品類的零售業(yè)態(tài)，例如專注于生鮮、副食、包裝食品飲料的食品超市，可以融入生鮮半成品，預(yù)制菜、自制食品等。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《連鎖超市經(jīng)營情況報告（2021）》顯示，2020年超市百強企業(yè)門店中，七成是小型社區(qū)門店。此外，實體超市新開門店越來越多向主營生鮮食品的小型社區(qū)門店轉(zhuǎn)型，面積從兩三百平到一兩千平不等，平均面積約900平米。

吳軍生比較看好超市發(fā)轉(zhuǎn)型做食品超市，以及伊藤洋華堂在四川市場淡化百貨、重點發(fā)力生鮮、輔食調(diào)料，并提升自制品比例的路徑。在吳軍生看來，此時恰恰是有眼光的企業(yè)家入局的最好時機。還抱著傳統(tǒng)觀念的傳統(tǒng)超市遲早會被淘汰。

文章來源：財經(jīng)十一人